Центр финансовой ответственности бюджетирование. Финансовая структура

Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.

Смысл перехода к финансовым методам управления, состоит в том, что эффективность работы структурных подразделения определять не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В замене административных методов управления на экономические, на широкое делегирование полномочий.

1. Финансовая структура компании

Для практического внедрения бюджетирования среди структурных подразделений компании выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ) и центры затрат - места возникновения затрат (МВЗ). При этом сама компания является ЦФО верхнего уровня.

Такой подход позволит возложить на структурные подразделения ответственность за достижение тех или иных результатов и с определенной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль компании, в общие доходы и общие расходы.

Как правило, выделение ЦФО внутри компании более характерно для компаний с дивизиональной оргструктурой управления, а также других структур, которые делегируют своим структурным подразделениям большие полномочия. Однако данный процесс не происходит без проблем. Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра).

Выделение внутри компании только ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления и некоторым другим структурам с централизованным управлением. Но в таких компаниях также может возникать противоречие интересов ЦФУ и самой компанией. И применение бюджетных механизмов управления в чистом виде может привести к нежелательным результатам.

Данные тенденции нельзя отнести к недостатку системы бюджетирования. Это объективная реальность и нивелирование центробежных тенденций, согласование интересов во всей иерархической структуре, в системе бюджетирования стоят на первом месте в перечне проблем управления.

Использование системы внутрикорпоративного бюджетирования дает возможность топ-менеджменту компании заниматься стратегическими вопросами развития бизнеса, в то время как линейные руководители структурных подразделений несут ответственность за выполнение своих согласованных и утвержденных бюджетов в рамках общего бюджета. В конечном итоге это позволяет компании повысить свою конкурентоспособность, занять и стабильно удерживать место на динамично изменяющемся украинском рынке.

Для компании главным является не выполнение каких-то видов деятельности ради самой деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение тех центров, которые будут ее зарабатывать и тех которые будит ее обеспечивать.

Финансовая структура компании - это центры финансового учета компании и их связи между собой.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения и юридические лица) осуществляющий операции, конечная цель которых — получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО –максимизация прибыли.

Характеристики ЦФО

• Способность самостоятельно работать на рынке.
• Полная ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств.
• Целевые показатели - те же, что и в целом для компании.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

Центр финансового учета (ЦФУ) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения) осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр прибыли (профит-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. В компании может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения — по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)

Характеристики ЦФУ

• Ответственность за доходы, регулируемые затраты и часть общеорганизационных нерегулируемых затрат в рамках делегированных полномочий.
• Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат –объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

Характеристики МВЗ

• Ответственность за контролируемые затраты.
• Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

МВЗ - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет затрат производства в целях контроля и управления затратами. МВЗ являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости.

МВЗ делятся на производственные, обслуживающие и условные.

• К производственным МВЗ обычно относят цеха, участки, бригады.
• К обслуживающим МВЗ - отделы, службы управления, склады, лаборатории.
• К условным МВЗ относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая-то их часть).

Производственные МВЗ складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня и в свою очередь делятся на основные и вспомогательные. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги по кооперации и т.п. Вспомогательные - обслуживают внутренние технологические процессы. В основных производственных МВЗ затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, во вспомогательных - в поэлементном разрезе.

Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, их управления. Финансовая система должна построить не только механизмы учета доходов и расходов, но и мотивации сотрудников и подразделения в целом на получение подразделением прибыли. И не только. Мотивация должна быть направлена еще и на согласование интересов подразделения с интересами компании в целом.

Если люди работают в бизнес-подразделении (т.е. реализующем основную деятельность), то, определив четко цели этого подразделения, можно определить, какой требуется персонал, чтобы добиться этих целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли.

От финансовой структуры зависит очень многое. Чем качественнее она будет определена на начальном этапе, тем с меньшими затратами она будет внедрена и тем больший эффект она принесет. При этом невозможно построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах компании и организационной структуре компании. Наилучший результат можно достичь при максимальном соответствии бизнес-процессов, организационной структуры и финансовой структуры компании.

Тем не менее, единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФУ, является стратегия бизнеса и, как и многое в бизнесе, построение качественной финансовой структуры относится скорее к области искусства.

В пределе возможно бюджетировать и сами бизнес-процессы (ABB - Activity-Based Budgeting -

Процессно-ориентированное бюджетирование). Рассчитывать стоимостное, временное выражение бизнес-процесса (методы ABC, ABM) и управлять по отклонениям. Это может дать большой эффект в матричных, кросс-целевых, проектных и других организационных структурах в которых структурные подразделения одновременно работают по нескольким проектам, программам и т.д.

2. Бюджеты

Традиционно в финансовом менеджменте принято классифицировать бюджеты по четырем группам:

1. Операционные бюджеты (бюджеты ЦФО: бюджет производства, бюджет снабжения, бюджет продаж, бюджет накладных расходов, бюджет управления, бюджет коммерческих расходов и т.д.).
2. Вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.).
3. Специальные бюджеты (бюджеты проектов и отдельных бизнесов).
4. Основные бюджеты (БДДС - Бюджет движения денежных средств, ОПиУ - Отчета о прибылях и убытках, ББЛ - Бюджет по балансовому листу).

БДДС - Бюджет движения денежных средств предназначен для управления платежеспособностью (ликвидностью) компании, ее финансовыми потоками, это самый важный бюджет компании. Общие поступления денежных средств в БДДС всегда должны превышать их выбытие, т.е. конечное сальдо в любой момент времени должно быть положительным. При расчете БДДС принято учитывать только денежные средства на расчетном счете и в кассе.

ОПиУ - Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом и каждого ЦФУ (ЦФО) в частности, а во-вторых, управлять ими. ОПиУ показывает рентабельность того или иного ЦФО, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Кроме того, на основе ОПиУ можно увидеть структуру себестоимости продукции, то есть вклад каждого вида ресурсов в себестоимость единицы произведенного товара/услуги.

ББЛ — Бюджет по балансовому листу является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1 бух. отчетности). Он составляется на основе БДДС (в части запасов и расчетов), ОПиУ (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).

Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния компании и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций и при работе на фондовом рынке, т.к. он более корректно отражает стоимость компании. Величина собственного капитала является одним из наиболее важных показателей при оценке инвестором привлекательности компании. В бухгалтерском балансе стоимость компании может быть сильно искажена, и потенциальным инвесторам будет трудно оценить перспективы проекта. Если ОПиУ определяет экономическую эффективность компании, то ББЛ показывает ее экономический потенциал.

Бюджет по Балансовому листу является хорошим дополнением к первым двум бюджетам, так как позволяет увидеть, по какой причине ухудшаются показатели в БДДС и ОПиУ. Так как в ББЛ отражаются все ресурсы компании, то он фиксирует расхождения между корреспондирующими статьями БДДС и ОПиУ.

На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов — Бюджет движения денежных средств (БДДС ) и Отчет о прибылях и убытках (ОПУ ).

3. Процесс бюджетирования, Бюджетный регламент

Главная задача бюджетного регламента— обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и нижних уровней. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины.

Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от руководителя компании, поступает информация о целях и стратегии компании вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов.

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных подразделений — операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты компании или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. Проводится взаимоувязка всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему.

На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или бюджетного периода.

Для эффективной постановки бюджетирования необходимо, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении (например, бюджетном отделе), который также должен оперативный учет и контроль исполнения утвержденного бюджета на основании первичных документов ЦФУ.

Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих:

1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета.
2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб компании и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.
3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности за ЦФУ.

Контур бюджетного управления должен включать, как минимум, три элемента:

• формулирование целей и задач компании;
• финансовое планирование и контроль выполнения планов;
• анализ отклонений и последующие корректирующие и предупреждающие мероприятия.

4. Разнесение затрат, внедрение системы

Для того, чтобы рассчитать финансовый результат отдельного ЦФУ, необходимо в первую очередь разнести общефирменные затраты по ЦФУ, но никаких готовых правил для этого не существует. Если разнесение некоторых затрат очевидно (арендная плата занимаемых помещений, оргтехника, расходуемые материалы), то с другими сложнее (расходы на центральное управление, технику безопасности, противопожарную безопасность, налоги и т.д.).

Ни при каком раскладе всем не угодишь, и практически сразу после внедрения хозрасчета подразделения начинают понимать, что прибыль зависит и от того, как "кто-то там" построил учетную политику, и на руководство посыплются жалобы о неправильной схеме разнесения тех или иных статей. Начнется неприятный этап первоначальной «притирки».

Особая проблема заключается в определении доходов ЦФУ. Большинство ЦФУ находятся в середине производственной цепочки, а отдел продаж имеет только регламентированный выход, но не вход. Встает проблема трансфертного ценообразования.

Строго говоря, трансфертные цены ценами если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте редко присутствует купля-продажа. Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. А издержки на начальном этапе внедрения чаще всего определяются по факту, с дальнейшей стимуляцией подразделений к их снижению.

Таким образом, ясная и понятная система бюджетирования при самом малом ближайшем рассмотрении натыкается на практическое отсутствие четкой теории и должна опираться только на общие установки и искусство менеджеров и специалистов, проводящих ее внедрение.

При практическом внедрении системы во первых , необходимо прежде всего четко понять, что выигрыш от ее внедрения покроет все затраты на ее разработку и поддержку. Чаще всего при ее практическом внедрении используют упрошенные методики и приблизительные оценки. В любом случае это даст больший эффект, чем работа вообще без методик и оценок, но упростит разработку и внедрение системы, снизит стоимость ее поддержки.

Во вторых , первоначально разработанная система, разнесение затрат, определение доходов и т.д. не может быть оптимальной по определению. Как уже отмечалось должен пройти этап «притирки», на котором отработаются все эти вопросы. Поэтому систему надо вводить мягко. Например, если какой-то ЦФУ по данным внедренной системы получает дополнительно $1000, то в первый месяц (квартал) внедрения он получает только 10-25% этой суммы. Соответственно и подразделение, сработавшее неудачно, теряет только аналогичный процент. С течением времени и с отработкой системы этот процент доводится до 100% и система начинает работать в полную силу.

В третьих , внедрение системы приведет к целому ряду спорных и конфликтных ситуаций, может привести даже к ее саботажу. Основную роль во внедрении этой системы должно играть первое лицо компании, его твердая решимость и умение работать с людьми.

И в четвертых , систему бюджетирования невозможно внедрить без использования компьютерных технологий, однако, с другой стороны нельзя и решить все проблемы покупкой готовой программы бюджетировнаия. Это слишком индивидуальная задача, и для нее нет общих готовых рецептов. Необходимо, чтобы компьютерные технологии легли на разработанную Вами систему, корректировались вместе с ней при внедрении, только тогда можно получить положительный результат.

Таким образом, наилучший вариант внедрения системы бюджетирования - это сознательное упрощение системы, максимальный учет специфики компании, и мягкое, но неуклонное ее внедрение, использование заказных компьютерных технологий.

__________________


Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Бюджетирование"

Стр. 2

25.11.2015 20:05 Антон К Бюджетирование в системе стратегического управления организации

26.11.2015 10:58 Поэтому бюджеты входят во все планы организации, на всех уровнях иерархии, как стратегические, так и тактические. Бюджетирование – это система внутренних финансовых отношений в организации в рамках принятой стратегии, подсистема всей системы управления организации. Требование к системе бюджетирования: построение комплексной системы бюджетирования, ориентированной на стратегические цели организации. Особая роль бюджетирования коммерческих организаций заключается в том, что и главные цели организации, и бюджеты подразделений, измеряются в единой системе мер – финансовой, что позволяет четко согласовывать цели организации и подразделений.

22.01.2016 11:11 Светлана Как связано планирование и бюджетирование?

22.01.2016 14:37 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Только для самостоятельных подразделений (дивизионов) задаются только бюджеты, и уже сами такие подразделения определяют свои планы по объемам и номенклатуре производимой продукции.

05.12.2016 10:38 Мария Какая связь между мотивацией и бюджетированием?

Федеральное агентство по образованию

Кафедра Бухгалтерского учета и аудита

По дисциплине

«Экономическая география»

«Характеристика Центрального федерального округа»

Екатеринбург

Введение…………………………………………………… …….3

1. Общая характеристика Центрального ФО………… ……5

2. Экономическая характеристика Центрального ФО… …9

3. Проблемы и перспективы развития………………… ……21

Заключение…………………………………………………………..32

Библиографический список……………………………………….34

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.

Приложение 4.

Введение

Центральный федеральный округ объединяет Центральный и Центрально-Черноземный экономические районы.

По административно-территориальному составу включает город Москву и 17 областей: Белгородская, Брянская, Владимирская, Воронежская, Ивановская, Калужская, Костромская, Курская, Липецкая, Московская, Орловская, Рязанская, Смоленская, Тамбовская, Тверская, Тульская, Ярославская.

Территория округа относится к центральной России с характерным для нее относительным единством природных, географических, демографических и экономических особенностей развития.

В период становления и развития рыночных отношений ЦФО выделяется среди других территориальных единиц России более успешным ходом экономических реформ направленных на социально-ориентированную многоукладную рыночную экономику, структурную перестройку. ЦФО дает наибольшую долю финансовых ресурсов в бюджет страны.

Отраслями специализации Центрального округа по коэффициенту локализации можно считать нефтеперерабатывающую, черную металлургию, химическую и нефтехимическую, машиностроение и металлообработку, промышленность стройматериалов, стекольную и фарфоро-фаянсовую, легкую, пищевую, мукомольную отрасли промышленности.

Центральный федеральный округ, занимает одно из первых мест в РФ по объему промышленной продукции: здесь производится большое количество продукции машиностроения и металлообработки, значительная доля химической продукции. Центральный округ - основной производитель в России хлопчатобумажных, льняных тканей, кожаной обуви. На долю округа приходится более 90% всей производимой в стране полиграфической продукции. Он является основным центром развития науки и культуры России, кузницей квалифицированных кадров. В межрайонном разделении общественного труда Центральный округ выступает как важнейший индустриальный центр страны.

Центральный федеральный округ является столичным регионом, лидирующим по численности населения, развитию экономики и социальной сферы, имеющим сложную дифференцированную структуру хозяйства и густую сеть железнодорожных и автомобильных дорог.

1. Общая характеристика Центрального ФО

1.1. Географическое положение Центрального ФО

Центральный федеральный округ занимает территорию – 652,7 тыс. кв. км. Административным центром округа является город Москва (приложение 1.).

На всех этапах развития Центра большое место в определении его судьбы занимало географическое положение. Он расположен на пересечении водных и сухопутных дорог, которые всегда способствовали развитию экономических связей, ведь еще в давние вре­мена здесь пересекались главные торговые пути. И в настоящее время положе­ние Центра посреди наиболее густо заселенной и хозяйственно освоенной части страны, в крупнейшем узле транспортных путей, на “перекрестке” важнейших экономических связей между различными территориальными единицами оказывает очень большое влияние на весь ход развития этого округа. Огромное влияние на развитие об­ластей Центрального федерального округа оказывает и наличие столичного региона. Москва имеет с областями района развитые экономические, культурные, научные, транспортные, снабжен­ческие и другие связи.

Центральный федеральный округ граничит с Беларусью и Украиной, а также удобно расположен по отношению к топливно-энергетическим базам Поволжья и Северного Кавказа, с которыми развиваются экономические отношения и образуются межрегиональные ассоциации.

Природные условия региона характеризуются умеренной континентальностью средние температуры июля +19 +22°С, января -8 -11°С количество атмосферных осадков колеблется от 400 до 550 мм в год, продолжительность вегетационного периода – 175-185 дней. Несмотря на засушливость отдельных частей региона условия благоприятны для ведения сельского хозяйства. Рельеф выражен Среднерусской возвышенностью и Окско-Донской низменностью. Водными ресурсами район беден, что неблагоприятно для его хозяйственного развития. Поверхностные водные источники района пред­ставлены разветвленной речной сетью, относящейся к бассейнам Каспийского, Черного и Балтийского морей. Обеспеченность ресурсами поверхностных вод территории района уменьшается с севера-северо-запада на юг-юго-восток. Земельные ресурсы района используются очень интенсивно. Высока степень сельскохозяйственной освоенности территории.

1.2. Социальный аспект

По численности населения, ко­личеству городов и поселков, разнообразию типов и облика населенных пунктов Центр занимает особое место в нашей стране.

Население, проживающее на территории Центрального федерального округа, насчитывается около 37,1 млн. человек или 20,4% населения всей России . По плотности населения (62 человека на 1 кв.км.) Центральный также занимает первое место среди всех федеральных округов России . Наиболее густо заселенными являются Московская, Тульская, Ивановская, Рязанская и Липецкая области, самая низкая плотность в Тамбовской области. Почти для всей территории округа характерны естественная убыль населения, низкая рождаемость, но за счет интенсивных миграционных процессов происходит увеличение численности. Для механического движения городского населения харак­терна большая доля мигрантов из других экономических районов. Центральный район к югу от Москвы - одно из главных полей миграционного тяготения. В обмене с Москвой и областью теряют часть своего городского населения почти все области района. Наряду с этим механический прирост городского населения этих областей формируется в основном за счет притока местных сельских жите­лей. В последние годы наблюдается значительный приток беженцев, особенно в сельские районы южной части округа.

Занимая незначительную часть территории России, Центральный округ выделяется особенно большой численностью населения. Такая высокая заселенность определяется историческим фактором. Центр - район древнейшего славянского заселения, историческое ядро русской народности. И в настоящее время район отличается весьма однород­ным национальным составом: здесь повсеместно преобладает русское населе­ние. Небольшие национальные группы есть на востоке Рязанской области (татары) и северо-востоке Тверской (карелы). В южной части довольно высок процент украинцев.

Характерная черта Центрального федерального округа - высокий удельный вес городского населения – 83% (приложение 2). При этом среднерайон­ного показателя достигли Ивановская, Тульская и Ярославская области, а Мо­сковская - превысила его. В районе более 30 больших городов, доля насе­ле­ния которых в общей численности жителей Центрального округа составляет почти половину, а в городском населении - более 2/3. В Центре распространены как крупные скоп­ления городских поселений, так и одиночные города и поселки. Среди скоп­ле­ний городов выдающееся место занимает Москва, вокруг которой выросла це­лая плеяда спутников. В Московской агломерации проживает 1/2 городского на­селения района. Другие крупнейшие городские агломерации-”миллионеры” - Тульская и Ярославская. Важной причиной усиления связи между городами округа является их многопрофильность, особая роль промышленности, террито­риальная близость, благоприятные транспортные условия. Большие города от­личаются высокими темпами роста, что обусловлено концентрацией промыш­ленности и социальной инфраструктурой. Сеть городских поселений Центра складывалась в те­чение долгих веков. Здесь более чем где бы то ни было, со­хранились города, принадлежащие к числу наиболее древних в нашей стране. Именно они стали опорными точками современного городского расселения. Среди административных и промышленных центров также преобладают древ­ние города (Смоленск, Рязань, Владимир, Вязьма, Коломна). Для Центрального округа характерна сравнительно небольшая доля сельских жителей в общей численности населения - 17%. Основная причина сокращения числа сельских жителей района - интенсивный отток из сельской местности .

Сложившаяся в Центральном ФО демографическая ситуация характеризуется невысо­ким естественным приростом и возрастанием доли населения старших воз­растов. Численность трудовых ресурсов недостаточна. Население Центра, как древнего хозяйственного ядра страны, исторически стало носителем многих разнообразных производственных навыков. Благодаря раннему развитию про­мышленности, которая опиралась на сложившиеся на­выки населения, в Центре еще задолго до революции сформировалась большая армия квалифицирован­ных рабочих. Район, прежде всего благодаря располо­женной в его пределах Москве, играл и играет выдающуюся роль в развитии культуры, подготовки ква­лифицированных кадров. Более высокий, чем в сред­нем по стране, уровень за­нятости трудовых ресурсов в непроизводственной сфере обусловлен ролью, ко­торую Центральный округ играет в развитии науки, культуры и подготовке кадров специалис­тов. Но сам район испытывает дефицит главным образом в менее квалифици­рованной рабочей силе.

Миславский А.В. Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС "
Двойная запись №10 - 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

"Ключевое" отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом - "Положением о финансовой структуре компании", который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления - управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим .

В рамках системы бюджетирования вводятся различные виды центров финансовой ответственности (ЦФО): ЦД, ЦЗ, ЦМД, ЦП, ЦИ. По отношению к различным видам ЦФО руководство Компании применяет различные принципы финансового управления, учитывающие специфику указанных видов ЦФО.

Принципы управления ЦФО

Основные принципы финансового управления, применяемые к разным ЦФО:

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

1. ЦЗ (центр затрат) – оптимизация производимых им затрат. На минимизацию затрат и экономию бюджетов мотивируются руководство и персонал ЦЗ.
2. ЦД (центр доходов) – максимизация формируемых им доходов. На максимизацию доходов мотивируются руководство и персонал ЦД. При этом ЦД имеет и свои затраты, связанные с получением дохода.
3. ЦМД (центр маржинального дохода) – максимизация формируемого им маржинального дохода (разницы между доходами центра и его прямыми затратам). При этом ЦМД имеет и свои затраты, связанные с получением маржинального дохода.
4. ЦП (центр прибыли) – максимизация прибыли от деятельности ЦП. Руководство и персонал ЦП мотивируются на достижение заданных показателей прибыльности/ убыточности. Акцент руководства Компании смещается с оперативного контроля деятельности ЦП, его расходов и доходов на контроль финансового результата ЦП. ЦП не являются в полной мере самостоятельными, т.к. руководство Компании может накладывать на их деятельность ограничения.

Статус ЦФО присваивается каждому направлению, принадлежащему Компании. Структура ЦФО Компании имеет различные уровни, находящиеся в отношениях подчиненности друг другу. Так, ЦФО третьего уровня агрегируются в ЦФО второго уровня, которые, в свою очередь, агрегируются в ЦФО первого уровня.

Ответственность руководителей ЦФО

1. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования несут ответственность: за достоверность и своевременность предоставления плановой и отчетной информации в экономический отдел (ЭО); за выполнение бюджетов, выполнение вмененных показателей эффективности ЦФО.
2. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования обязаны: изыскивать и предлагать возможности использования внутрипроизводственных резервов, экономии расходной части бюджетов, и увеличения доходной части бюджетов.
3. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования имеют право: выдвигать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, получать у руководителей других ЦФО и у Финансового директора информацию для составления бюджетов.
4. Руководители ЦФО представляют на рассмотрение и защищают бюджеты перед Председателем бюджетного комитета.

Центральный федеральный округ образован Указом Президента Российской Федерации № 849 от 13.05.2000г.

В состав Центрального федерального округа входят 18 субъектов Российской Федерации: Белгородская, Брянская, Владимирская, Воронежская, Ивановская, Калужская, Костромская, Курская, Липецкая, Московская, Орловская, Рязанская, Смоленская, Тамбовская, Тверская, Тульская, Ярославская области и город Москва. Центр Центрального федерального - город Москва (площадь 1,1тыс. км2, численность населения на 01.01. 2007 г. - 10,4 млн человек).

Площадь территории Центрального федерального округа составляет 650,7 км2 или 3,8% от площади территории России. Округ является самым заселенным России (37,3 млн человек), при этом 78,8% населения проживает в городах.

По , как и по количеству жителей, Центральный федеральный округ занимает первое место среди федеральных округов: 57,2 чел. на км2. Максимальная плотность населения в Москве (9 571,6 чел. на км2) и Московской области (141,7 чел. на км2), наименьшая плотность населения в Костромской (13,2) и Тверской (19,3) областях.
Центральный федеральный округ относится к высокоурбанизированным регионам: почти три четверти населения проживает в 40 крупных городах.

Крупнейшими городами центрального федерального округа являются Москва, Воронеж, Ярославль, Рязань, Тула, Липецк, Иваново, Брянск, Тверь, Курск. Численность остальных городов не превышает 440 000 человек. Всего на территории округа расположены 300 городов.

Территория Центрального федерального округа расположена в нескольких природных зонах - хвойных, смешанных и широколиственных лесов, . Преобладающая часть территории принадлежит бассейнам рек Волги и Дона.

Главное природное богатство Центрального федерального округа - железные руды Курской магнитной аномалии, которая по геологическим запасам занимает первое место в мире, по балансовым - первое место в России. Неглубокое залегание и высокое качество руд обусловливают эффективность их добычи. Из других видов минеральных ресурсов в округе представлены крупные запасы мела, известняка, огнеупорных и кирпичных глин, мергеля, а также строительных, стекольных и формовочных песков. Центральный федеральный округ небогат топливно-энергетическими ресурсами. Запасы топлива представлены буроугольным бассейном, который расположен на территории 5-ти областей - Тверской, Смоленской, Калужской, Тульской и Рязанской. Балансовые запасы угля составляют около 4 млрд тонн, глубина залегания - до 60 метров, мощность пластов - 20–46 метров, горно-геологические и гидрологические условия неблагоприятны. Подмосковные угли отличаются низким качеством (невысокая калорийность, высокая , зольность и сернистость). В северной и центральной части округа имеются месторождения торфа. Прогнозируется открытие нефтяных месторождений в Ивановской, Костромской и Ярославской областях.

Специализация экономики Центрального федерального округа территориально дифференцирована. Юг округа (Центрально-Чернозёмный экономический район) специализируется на горнорудной, металлургической, некоторых отраслях машиностроения и химии, а также на интенсивном сельскохозяйственном производстве. На севере и в центре (Центральный экономический район) преобладают высокоразвитое многоотраслевое машиностроение и металлообработка, химическая промышленность, разнообразные отрасли , некоторые отрасли лёгкой промышленности.

Лидирующими отраслями в структуре промышленного комплекса Центрального федерального округа являются машиностроение и металлообработка. В округе развиты ракетно-космическая промышленность, авиастроение, электронная и радиопромышленность, железнодорожное машиностроение, производство точных машин, станков с числовым программным управлением, робототехники. Важной отраслью специализации региона является химическая промышленность, представленная не только производством удобрений, но и химией органического синтеза (синтетические смолы, пластмассы, лавсан и прочее). Округ производит до 30% продукции лёгкой промышленности, занимает ведущее место в стране по выпуску хлопчатобумажных, льняных, шерстяных и шёлковых тканей. Широко развита пищевая промышленность, в которой лидируют сахарная, мукомольно-крупяная, маслобойная, мясная, спиртовая, кондитерская, плодоовощная и табачно-махорочная отрасли.

Центральный федеральный округ - один из крупнейших производителей полиграфической продукции, значительная доля которой выпускается на полиграфических комбинатах в Москве и Московской области, в Твери, Ярославле, Рязани.

Центральный федеральный округ лидирует среди федеральных округов по всем основным показателям социально-экономического развития. Лишь по общему объёму промышленного производства он несколько уступает . Московский регион (Москва и Московская область) занимает ведущее место в экономике округа, обеспечивая 84% поступлений в федеральный бюджет. Округ выделяется самой значительной в стране территориальной дифференциацией денежных доходов населения (десятикратной между Москвой и Калужской областью).

На территории Центрального федерального округа находится крупнейший экономический, политический, научный и культурный центр России - её столица. Москва - крупнейший финансовый центр России, важнейший транспортный узел, обеспечивающий широкий комплекс транспортных услуг. Здесь достигнут наиболее высокий в стране уровень развития сферы услуг, оптовой и , ориентированных на ареал концентрации потребительского спроса. В городе быстро развивается сектор информационных и коммуникационных услуг. В сфере промышленного производства в Москве ведущую роль играют наукоёмкие , автомобилестроение, станкостроение, а также электроэнергетика, производство строительных материалов, различные отрасли лёгкой и пищевой промышленности.

Среди других округа выделяются города Воронеж, Тула и Ярославль.